有人在看到Google对员工这么宽松的工作条件时，可能 会担心：这样的条件是否会纵容员工，让他们养尊处优？
这种担心是有道理的，Google也早就想到了这一点。虽然它会提供给员工优越的条件,凡事以员工的利益为先，但 每个公司肯定都存在不良员工，如果员工真地违反公司规定，Google可绝对不会心慈手软。
图特.布兰特于说以年6月加入Google工作,可能在 进入Google之前把Google想像得过于美好，当他真想进入G0ogle的时候，发现并没有想像中那么好。当然，比起别的 公司来说，Google不知要好过多少倍，可布兰特的性格中有 贫婪的一面,他总是希望自己可以再轻松一些。Google —个 巧目有时候只需要两三个工程师完成的做法让他觉得自己 会很辛苦，所以总是有诸多怨言，在工作的时候也总是心不 在焉，这引起了其他员工的强烈不满。

主管发现了这个问题，曾经跟布兰特做了一次长谈，可是布兰特仍然觉得有些愤愤不平。主管拿他没有办法，就委 婉地劝说他辞职。到了这个时候，布兰特又觉得自己舍不得 放弃这么优厚的待遇，所以他信誓旦旦地告诉主管自己会努 力调整情绪，继续努力。主管只好先留下他，再观察一段时 间。

布兰特的怨言无处发泄时，他想起了网络。于是他就在 自己的Blog里对Google大加指责，有时候还会用一些不雅的 字眼去辱骂在工作中惹怒自己的同事，并且还会在Blog上泄 露Google内部的数据。可是，布兰特在尽情发泄的时候却忘 了自己任职的公司可是有着因特网的最新技术，而且更重要 的是，它还是一个搜索引擎。布兰特的行径怎么能不被发觉 呢？
果然，主管的一个朋友打来电话说：“嗨，老朋友，你们公 司现在已经那么差劲了吗?”
主管很诧异，问到底发生了什么事。
“你还不知道呢，最近有一个Blog非常火，对你们公司的情况了如指掌，有很多你们公司的数据，而且,Blog的主人似 乎对Google怨言很多，一直在不停地谩骂。他不会是你们的 员工吧?”
主管要到了那个Blog的网址，一经查询,发现正是布兰寿的。他非常生气，一是因为布兰特对自己同事不负责任的 辱骂已经深深损坏了 Google的声誉，另一方面是布兰特居然 会有意无意地泄漏公司机密，这无疑违反了公司的规定。主 管还是强压怒火，把布兰特叫进了办公室。
“布兰特，你知道自己的行为已经损坏了公司的声誉吗？”
布兰特强装镇定地回答道：“有吗？我并没有做什么。” 主管把打印出来的Blog上的数据给布兰特看。在事实 面前,布兰居仍然还想反驳。他看着资料，忽然说：“这是我 的Blog没错，但这是我私人的Blog，你没有权限来查我的资料。”
主管微微一笑说：“不管怎样私人的数据，既然你放到了 网络上，就应该考虑到会有很多人看到。如果你还是觉得不 眼气，可以一纸诉状把我告上法庭。这些都不重要，现在最 重要的问题是，你已经被解雇了。“ 布兰特瞠目结舌，呆若木鸡。
这样的事例在Google并不经常发生，Google大部分的员 工都恪尽职守，为公司不遗余力。可哪里都有害群之马， Google—发现这样的事实，就会毫不留情地请他离开。在 Google看来，一个不爱惜公司名誉，品行不端的员工已经完全背离了 Google“绝不使坏”的宗旨，绝对不值得再去同情。
公司管理既要“宽”，也要“严”，这是管理活动中一个最 基本的关系。Google在对员工的福利上一向抱着“宽”的态 度，甚至在外界看来，这种“宽”已经到了纵容的地步，但“宽” 所针对的问题，一般是非根本性问题或不构成决定性影响的 问题。因此，在解决过程中就暂不作过高要求，有一定的弹 性。对于管理规范方面则毫不放松，“严”的特点是强制性， “严”要解决的问题是这个团体最基本或当前最主要的问题。 为了保证所有力量都集中于此,就不可避免地带有一定的强 制性。“严”,实质上是为了保证公司主要矛盾的解决而采取 的一种强制性手段,也是需要提倡的。

Google在公司管理上做到严与宽的统一，二者有机结 合,确保管理的科学与合理，非常值得学习。

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移居美国之前，曾先生是中国大陆IT管理的精英人士， 分别在很多家国际知名的中国分公司做过管理工作。正因为这显赫的背景，曾先生向Google发出求职信后不久，就被Google招至麾下。
在Google的轻松环境中，曾先生略有不适应，在传统的 企业呆久了，曾先生的思维似乎也总是停留在严肃认真的阶 在他看来，朝九晚五的生活，打着领带穿着西服上班，严 君认真地对待上司的要求,在自己的办公室里埋头工作，这些好像才是一个正常的公司应该有的景象。
可是，Google才不是一个“正常”的公司呢！在Google, 有人可以把爱犬带进办公室，有人可以踩着滑板上班，有人 可以一直到中午才来上班，还有人则可以在Goo§le的大厅中 连钢琴……这些情景，在曾先生眼里,看起来非常荒诞不经， 所以他总是有些不适应，尤其是看着别人都穿着牛仔衬衫， 苟自己却西装革履的时候。而上任不久的一次口红事件更让曾先生看到了 Google的独特个性。
一天，曾先生像平时一样照常上班，几乎都到中午12点 了，一位组里的女员工琳达才姗姗前来。曾先生略微有些不 高兴，不过这在Google似乎是默许的行为，自己也不便插嘴。 不过，当曾先生看到琳达的嘴唇，却有点忍不住了。琳达涂 了一种颜色很奇怪的口红，那种颜色的口红似乎更具朋克造 型。虽然说在Google,曾先生已经见过不少稀奇古怪的事，可 是看到这种颜色的口红，他还是有些不大舒服：这实在太不 适合这种场合了，显得一点都不庄重。
午餐的时候，大家都凑在一起吃饭。曾先生来到琳达的 面前说：“琳达，我能否给你提个小建议?“
琳达今天看起来很开心，她愉快地放下手中的餐具问 道：“什么建议？你只管讲就是了，只要合理，我一定遵命！ ”
曾先生微笑着说：“那我就直说了，就是你的口红，你的 口红颜色很时髦，作为晚妆肯定非常适合，但是我总觉得好 像不适合上班的时候使用。”
按曾先生以前的经验来说，员工在听到主管这样的暗示 后，应该很快就听从意见。可是,出乎曾先生意料的是，这位 女员工忽然很严肃地对他说：“先生，谢谢你的建议。但是在 Google，并没有什么硬性规定要员工这样或者那样。我有选权利，我们是平等的。我个人认为,你并没有权利干涉 我选择的自由。”
一看到女员工这么严肃的表情，曾先生马上意识到自己 .错误，自己不该拿着原来的管理思维来对待Google的员 .唑立刻向女员工道歉。
经历了这件事情以后，曾先生深刻地认识到Google的企 业文化：自由、平等、随意、尊重！
在Google，不仅每一样工作都值得尊重，每一个人的意愿 药值得尊重。Google的员工可以自由地在自己的时间段 工作，如果你觉得比较适合夜晚作业,那你大可早上不来上 .没人怪你，除非你真的没有完成任务;20%的时间可以留给你自由支配；如果你在完成本职工作的前提下还有时间， 么Google允许你去自主创业。
有人批评Google的管理方式太过散漫。Google大管家史 特先生刚到公司的时候，对它的这种文化也并不欣赏。他觉 Google给他的感觉就是“一盘散沙”，在这样的环境中，“不 道能做出多少实质性的工作”。但是,这样的精神在Google 经根深蒂固，史密特所能做的就是融入这种文化，并充分地 。结果是令人欣喜的,Google在这样随意的环境中创造 更多的价值,而且它的员工也普遍都对它死心塌地。
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“开会了，开会了。”佩奇喊着一名研发小组的成员到公室旁边的撞球室开会。凯莉急急忙忙地端了一杯咖 啡跟了上来。忽然，凯莉发现佩奇的鞋带开了，正在很显眼地飘着。凯莉摇了摇头，鞋带松了可不是什么好事，上次凯 有注意到鞋带的问题，结果一不小心踩了上去，摔得可
“佩奇，你的鞋带松了。”凯莉善意地在后面说了一句。 佩奇停住了脚步，低头看了一下，微笑着说：“谢谢，凯 •’然后蹲下身来绑好鞋带。凯莉端着咖啡，俏皮地开玩笑 f ： “可要小心啊，鞋带是个小问题，可是真会让你摔一跤； ”
到了会议室，大家像以前一样，各自找了一个舒服的角 落坐了下来。这次他们讨论的问题非常重要，但是会议的气氛非常轻松。佩奇坐在撞球桌上,几个员工还斜靠在舒服的 大沙发上，他们热烈地讨论着技术中的问题，不时还会开点 玩笑活跃气氛。在外人看来，谁能想到这种轻松的气氛会做成什么样的决定呢？可事实上，他们所讨论的技术正是最尖 端的搜索技术。
Google的会议制度真的与众不同，大家再也不必正襟危 坐地坐在会议桌前，一举一动都不能脱离传统会议的程序。 在Google还没有规规矩矩的办公桌，也没有规规矩矩的会议 制度。平时小组讨论的时候，大家可以把五颜六色的懒人椅 滚在一起，像在游乐场中一样有趣，而且也不用顾忌什么上 下级的关系而不敢说话，你大可以把自己的意见大声地说出 来。Google鼓励这种行为！
佩奇在会议中认真地听取人们的意见，不时把大家的意 见写进小本子里。不过佩奇今天看起来似乎有点不大舒服， 他的面部表情有时候会突然显出痛苦的样子。 “你没事吧,佩奇?”小组长拉里关切地问。 “没事。”佩奇微笑着说。    ‘
“我想你可能是少了 Urs Hoelzle发明的Gulp饮料的滋 润。”拉里开玩笑地说。
佩奇有了兴趣：“那到底是什么东西?” “哈，这东西可有趣了。”拉里说，”Urs Hoelzle利用自己 ‘20%的自由时间’去玻利维亚和秘鲁交界处的亚热带雨林 从事植物学研究的时候，从一株木棉的树冠上采集到了某种附生植物的样本，然后他声称自己在其中发现了一种神奇的 分。这种成分可以加速人类脑电波在神经中的传导 亏.并扫描脑中的DNA，让它们重新组织起来，更有效地工 ——就像Google组织世界上所有的网页那样。他还把这 , 名叫Gulp,—共有四种口味。”
佩奇高兴地说：“居然还有这种东西，哪里有?”

拉里和小组的成员都笑了：“它还没有出现呢。不过设想本身已经很有意思了，不是吗?”
奇点头表示赞许：“确实很不错，不过女士们先生们， 咱们的话题又跑远了。”
听到这句话，办公室里发出了一阵欢乐的笑声。会议上跑题事情其实是常常发生的,不过在这种跑题中，往往又 竞找到更多有趣的想法。这或许就是Google独特的魔力吧。 一个小时的会议很快结束了，佩奇对大家说：“好了，各 位还是先回去吧。我已经把你们的意见都记了下来，我会充分考虑的。”

大家都回去了,只有拉里还在佩奇办公室里整理一份资料：这时拉里看到佩奇如释重负地弯下腰去，解开了鞋带。 “佩奇，你怎么了？”
佩奇擦了一把汗，说：“我的脚背上不小心被小狗抓伤，鞋带系得紧了，还真是有点疼。”
拉里好奇地说：“既然这样，刚才你为什么要把鞋带系紧呢?”
佩奇说：“凯莉是一番好心，我不希望她认为我不尊重她 的意见。”
拉里不禁从心里产生了一种由衷的敬佩。 一个开明的企业，自始至终把人放在第一位，尊重公司 的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一 半。只有尊重员工，才能确保员工的认同感和忠诚度,使员工感受到自己是公司的一员，而不只是依令行事的雇工，这 样才能发挥员工的积极性和自主意识。
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查理•利尔德于2002年3月初加入Google。他本来就 是一个将心思放在自己的毕生所爱——程序设计上的技术 天才，所以利尔德对于这家公司的内部规定之类的事物了解 得都比较少。他有一次跟同事们发牢騷：“如果早知道公司 会给工程师20%的时间做其他的杂活，我就不用隐藏得那么 辛苦了。”同事们哈哈大笑，原来这其中有这样一个故事。
利尔德做起事来非常投入,工作做得又完美又迅速，刚 刚进入公司就得到了主管的好评。可是剩下的时间该做什 么呢？利尔德非常想自己做点可爱的小程序，自娱自乐。可 是公司允许员工这么做吗？利尔德心里可没谱，谁知道这家 公司和以前那家是不是一样呢?利尔德以前任职的公司对 员工的管理非常严格，绝对不允许员工在上班时候做别的事 情：即使你现在什么工作都做完了，整个人巳经闲疯了，对不 起，你仍然不能做脱离本职工作的任何事情！利尔德有一次 悄悄地设计小程序，结果被主管发现，挨了一顿批评。
想起往事,利尔德心有余悸，他可不愿因为不小心而被 乏呈的主管骂上一顿，只好放弃了这个想法。不过呆坐了一 利尔德实在觉得心里痒痒的，正巧在一个论坛上看到 -、敖出了一个技术，正在请大家评价。利尔德仔细一看就 发现其中有很多错误。
“这个笨蛋！”利尔德心里嘀咕了一句，“这种错误居然都 会犯：”可是利尔德等了很久，不断的刷新页面，下面那些跟 新手们居然没有一个人发现这个程序的错误之处。 利尔德看了一下周围，大家都在忙自己的事，主管也不 在：利尔德决定修改一下这个程序，给那个自命不凡的家伙 一点教训。
于是利尔德就开始小心翼翼地修改程序，一看到有人走过来，就赶紧关掉，人走开之后，再打开。这么一来一往，十 分辛苦，修改的时间也拉长了不少，还好，利尔德作好了程序，发到网上，那个骄傲的程序设计人终于低头认输。利尔 德觉得十分开心。
渐渐地,利尔德发现这个网站非常好玩，每天都会有新 约题目出来，召集人们设计新的程序，大多都是游戏程序。 非常对利尔德的胃口，他决定每天都在这个网站上玩一会 …当然，前提是不能被其他人发现。
一天，利尔德在设计一个程序的时候遇到了 一个很麻烦 的问题，他想了很长时间，吃饭的时候也一直思考，但因为同 时还要忙于应付主管，所以一点头绪都没有……突然之间， 凝视着计算机屏幕的利尔德灵机一动，想到了一个好办法， 于是他赶紧把自己的设想运用到程序中，丝毫没有注意到主 管正拿着一份数据单站在他旁边。
终于大功告成了，可是还有一点小小的问题，程序仍然 不能顺利运行。利尔德正在思考的时候，后面忽然传来一 句：“试一下把第十行开头的程序代码删掉。”利尔德大惊失 色，回头一看,主管正托着下巴，认真地看他的程序。
“啊，对不起,我没有注意到你来。”利尔德有些语无伦 次，心想这次可被抓住了。
主管却很平静地说：“赶快改，都快完成了，就在那里，你 多写了一点点东西。”
利尔德没办法，只好硬着头皮修改了程序，果真好了。 主管兴奋地拍了 一下利尔德的肩膀说：“这下就完美了，做得 不错，利尔德!”说完就走了。
利尔德越想越不对，摸不清主管到底葫芦里藏着什么 药。在上班的时候不务正业，肯定是要被批评的，但他怎么 -点表示都没有,难道还有更严厉的处罚？看到主管不那么忙的时候，利尔德走进了他的办公室， 决定自己主动承认错误。
主管一看是利尔德，很高兴地说：“正想去找你呢。快坐下’。

利尔德心想，该来的果真还是来了。 主管说：“今天你写的那个程序，我觉得非常好。我觉得 二可以把这个程序再改进一下，然后发表在咱们公司的论坛 二让大家讨论讨论，说不定会很有用呢。“
“啊!”利尔德目瞪口呆，这到底是怎么回事啊！不过他 5是来了这么一句：“对不起，先生，我不该在上班的时候做 的事情，以后我再也不会这样了。

” 主管这才明白利尔德来自己办公室的目的。他哈哈大 笑起来：“利尔德,你来了两个礼拜，难道不知道公司允许工 程师自由利用20%的上班时间吗？我巴不得你在这空余的 汸间里做出更多有趣的东西来呢!” 利尔德不好意思地笑了。
20%的“员工自由时间”是Google管理制度中最为人称道的一部分。
Google的管理者们相信，每个员工偶尔都会有偷懒的想 云，或者说当他们反复面对同一项事物的时候,他们很容易产生厌烦的心理。有报告说，在英国，80%的员工上班时做 私事。IDC的报告说，美国员工平均每周浪费5. 9个小时的 工作时间上网处理私人事务，因此导致美国企业每年损失 1780亿美元。另一份调查结果更令人难以置信，该结果指出 美国员工每天消耗在网上闲聊的时间高达2小时,造成每年 7590亿美元的损失。在台湾情况也是如此，有家民营电信公 司做过调查，平均每个员工每周进行4小时与工作无关的上 网行为，以平均时薪换算，公司一年浪费了近1亿元。事实 上因为Yahoo实时通、MSN、Skype等网络通讯的盛行,上班 族利用上班时间上网闲聊的时间逐渐增加。
Google的聪明就在于，它充分理解员工的这种心态，它 知道即使不给员工自由时间，员工也会想办法偷懒，与其偷 偷摸摸，弄得两边都不高兴，何不让员工公开自由地支配一 小段时间呢？更重要的是，员工的感受会变得完全不同，有 了 20%的自由时间而不会被看成是在偷懒，他们会感到自己 受到了尊重，感觉自己在真正地为兴趣而工作，结果员工满 意度和工作效率自然都会大大提高。
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2005年年初的一天，加州山景路的Google总部来了几位 特殊的客人——美国著名女影星葛妮斯帕特罗和英国酷玩 (Cold play)乐团。他们对Google充满了好奇，因为除了它的 传奇色彩，还听说它是全球最“腐败”的IT公司，而这一切他 们都想要亲眼验证一番。
“这是我们的第二大楼，它的名字叫‘无理数’。”走在 Google总部园区的大道上，佩奇和布林给五位明星介绍着。 • “那边那栋楼叫什么名字? ”葛妮斯帕特罗诧异地问。 “那是第三大楼，叫做‘圆周率’；还有第四大楼，‘黄金分 割，。”
“这大概是Google企业文化的一种体现吧。”葛妮斯帕特罗说。
“我们没有正式的公司文化，”佩奇说，“这样比较能激发 创意。因特网的自由精神似乎在这里得到了最大限度的发 挥，一个想法有人支持就可以去做。”
当他们走进办公大楼并通过有数百盏迷幻熔岩灯的大1后，葛妮斯帕特罗和四位乐手发现往来于办公室之间的 Google员工不少都骑着电动滑板车或者Green Machine车 一种适合11岁儿童的玩具车），有的Google员工穿着短裤 和汗衫在走廊上来回溜达。
“女士、先生们，请骑上你们的滑板车吧。”佩奇和布林推 来五辆电动滑板车，示意让他们骑着电动滑板车参观Google 的办公室。
葛妮斯帕特罗惊奇地说：“这真是有趣的交通工具。” 骑着电动滑板车，几位明星参观了 Google的办公室，他 门看到的办公室并不是刻板的办公场所，而更像是休闲场 听，这里摆放着色彩多样的玩具和各种各样的游戏机。办公 室里员工有的还带着自己的小孩，此外还有可以安置小狗的 位子，小狗就在那里玩耍。
明星们在布林和佩奇共享的办公室里看到这里挤满了 玩具车、风筝、曲棍球球棍；当然，还有占据了主人用房门和 锯木架凑成的书桌桌面上的计算机显示器,两个创始人每天 郅在这里梦想着更宏伟的计划。佩奇说：“最棒的搜索引擎 碍是非常智能化的；它会通晓世上的一切。”
走廊的尽头是一个球状的红色门廊。这儿有一个大型 显示器，在它的四周摆满了各种各样的小玩意儿：飞机上的索环、戴着假发的日本小鸡、万圣节的蜘蛛等等，让人眼花缭 乱。体积庞大的计算机屏幕被分成上下两个部分。上半部 是一幅能显示黑夜与白天的世界地图，地图上遍布各大洲的 是一个个闪烁着各种颜色的亮点，每一个亮点都代表着一种 不同的语言和几千个要査询的问题;下半部显示用户透过 Google查询的问题，一次只出现10个问题，不停地向上滚动， 5秒钟后就消失了。所显示的每一个查询问题前面有用户所 在的地址，精确到城市。当你第一次研究用户所输入的这些 要求时,它们可能显得杂乱无章，不可解释。但如果几个小 时之后，在你的眼球被这些亮点锁定时，图案就出现了。这 些图案不仅仅是Google用户的分布图，还是现代技术的分布 图，甚至是新经济繁荣的格局图。每时每秒，全世界有42% 的搜索引擎用户会向山景路这幢大楼里的服务器展示自己 内心深处的冲动和渴望。
酷玩乐团主唱克里斯•马汀透过楼道的落地窗看到户 外一群Google员工正在玩轮滑曲棍球和沙滩排球。布林说： “在Google，员工20%的时间是‘自由时间’，他们可以把这段 时间用于任何形式的户外活动。这个制度让Google在条件 许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣。在Google 工作的人,感觉不像是在一家公司上班，更像是在一个大学厂幵究机构做有趣的研究。而Google则可以从这些自由员 二约大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划。”
五位明星不论走到哪里，健身球与M&M‘s巧克力都是随史可见。每走20步，每过个转角，就会看到食物。这里有20 个零食间，24小时供应各式各样的糖果、饼干,还有纯果汁。 二这一切，都是免费的。办公楼里设有洗衣间；在健身房和 15泳池里，有的员工正在接受免费的按摩，有的人在打乒乓 球.游泳，而有的人则在“冰淇淋吧”里小憩。餐厅布置得温 _雅致，这里有硅谷最出名的五星级“免费吃到饱”餐厅。里面有85位厨师和助理，提供85%都是用有机原料做成的有 〔饮食，为数千名员工提供免费餐点，包括早中晚餐。明星还见到了“主厨长”——前知名迷幻乐团Grateful Dead(死 之华）的大厨查理•阿耶斯。
在公司的诊所里，五位明星看到驻诊牙医与家庭医师在看诊。佩奇介绍说：“请育婴假的员工可照领75%的薪水;婴儿出生后两周内,公司每天补贴50当作员工坐月子的津贴。” | 参观即将结束，佩奇和布林问明星们对Google总部的印象 T:何,克里斯•马汀开心地说：“这里就像是一个高级托儿所。”
葛妮斯帕特罗则赞叹道：“ Google对吸引知识型员工的 确有一套。”

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史密特去Google上班的前一天晚上，一个好朋友前来拜访。这位朋友也是IT界响当当的人物,但对于Google，他可 有一大堆意见。
“史密特，你真的打算去那个公司吗？”朋友不无担心地 问道。
史密特摆弄着手中的红酒，笑着说：“为什么不呢？那次 会面，我觉得还不错。”
朋友说：“你居然认为还不错？那两个人简直是以自己 为世界中心的。我以前跟他们打过交道,他们的语气好像说 自己就是天下第一，而别人的东西都是些破玩意儿，简直狂 妄得不知天高地厚。你居然说跟他们在一起还不错?”
史密特拍了拍朋友的肩膀：“老兄，看来你对他们的成见 还不小呢。不过我倒觉得,真跟他们接触以后，发现他们都 是很善良和热情的人，而且非常聪明。我喜欢聪明人。”
朋友无可奈何地叹了一口气：“你要跳火坑我也没办法。
希望上帝可以保佑你尽快驯服那两匹烈马。不过,就算你过 一关，在面对Google那乱糟糟的管理现状时，你打算怎 i–?那可真是一个烂摊子。” 史密特好奇地问：“怎么说?”
朋友说：”Google内部非常散漫，可以说是无组织无纪 室.员工的管理非常松散。我去过那里，曾经怀疑那到底是不是一家正式的公司。另外，他们的经营管理部分也并不是 一二子：两个创始人都是理想狂热分子，没有多少理财观念。” 史密特沉思了一会儿，胸有成竹地对朋友说：“别担心， 我会做好的。”
“透露一下？”朋友好奇地问。
史密特笑着说：“很简单，留下它好的一面，改善它坏的 一面。我认为Google在员工管理这方面自然形成的方法是 H常棒的，布林和佩奇也向我提出希望不要大肆改动Google 三勺风格，所以我跟你意见相左，我准备使之发扬光大。而对 二经营管理方面，我已经有了完善的计划，不过现在不方便 *诉你……’’
朋友也笑了起来：“不管你怎么做，史密特，我相信你是 、好手，祝你好运。”
第二天，当史密特第一次参加董事会的时候，董事会的成员也向史密特提出了和布林佩奇一样的要求。风险投资 家们希望这家公司在苗壮成长的同时不要染上讨厌的官僚 习气。史密特微笑着听他们说完，站起来对这些提心吊胆的 董事会成员们说：“先生们，放心吧，我不会改变Google现有 的大部分管理策略，我本人对于这种从建立初期就成长起来 的管理文化非常赞赏。我能做的就是将这好的一面更加完 善，为你们赚更多的钱。”
会场上立刻响起经久不息的掌声。 史密特果真没有大幅改变Google原有的机制，他反而聪 明地让自己更快地融入这种文化当中，比如说史密特制定了 全新的作息制度：一般情况下是九点半上班，因为Google的 员工大多是刚刚出校门的学生，这正好是他们平时上课的时间;而且如果你喜欢晚上作业,那么你可以在白天更晚的时 候来上班。史密特做得没错,他的努力使得Google的管理文 化更加丰富，并进而创造出更大的价值。
同时，最重要的一点是史密特将Google这家起初只是一 家技术导向的公司打造成了赚钱的机器，成为一个为企业提 供各种搜索服务的供货商和因特网上最大的广告平台之一。 史密特利用Google目前仍在使用的AdWords文字广告。
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《时代》杂志的珍妮弗•布朗是一个相当精明的女记者， 很多“不可能”完成的采访任务，到了珍妮弗的手里都可以顺利完成。
Google的迅猛崛起,使它的创始人佩奇和布林成为媒体 追逐的焦点。但是因为两人的行事十分低调，各大媒体的记 昔往往都是乘兴而来，败兴而归。珍妮弗对佩奇和布林产生 了浓厚的兴趣，打算对他们进行一次独家专访。
和大多数风云人物一样，佩奇和布林对自己的私生活也 讳莫如深。但是这种困难对曾经做过娱乐记者的珍妮弗来 ；兰根本就不算什么。她很快就拿到了佩奇的家庭住址，并打 算在周末拜会一下这位神秘的年轻富豪。
在前往佩奇家的路上，珍妮弗想像自己可能会遇到的各 种困难以及需要注意的礼节。因为一般情况下亿万富翁的 生所都是戒备森严的豪宅，别说进去采访，就连在门口停留一会儿都可能受到盘查或者驱赶。
令珍妮弗大吃一惊的是，当她按照地图找到事先查到的 地址以后，却并没有发现什么豪宅，也没有什么保镖。眼前 只是一个普通的美式小别墅,从外面看充其量也只不过是一 个中产家庭的住所。这种别墅在美国随处可见。
珍妮弗甚至以为自己找到的地址是错误的,但她还是怀 着试试看的想法按响了门铃。
开门的是一位老人，没等珍妮弗开口，老人就微笑着说： “您是来找佩奇的吧。”原来，这个老人就是佩奇的父亲迈克 尔•佩奇。
进门以后，珍妮弗观察了一下佩奇家里的装饰，和普通 人家一样，没有一丝奢华。
“佩奇现在已经是著名企业家，亿万富翁了，为什么您不 把生活安排得舒适一些呢?”
“什么叫舒适？佩奇和我同普通人一样，住着一间两居 室的房子，开着一辆丰田Prius小轿车。只要生活得开心，就 是最好的舒适，怎样才能生活开心？就是和大家一样，简单、 自由地生活。我可不想把自己像金丝雀一样锁在豪华的别 墅里。”
迈克尔提到的这种Prius轿车并不是什么高级跑车，而是一种混合动力的5座小型轿车，价值约2万美元。
珍妮弗和佩奇的父亲聊了一会儿，了解到佩奇并不在 家.而是去了斯坦福大学。
“他是去拜见自己的导师了吗? ”珍妮弗问。 “不是，他去游泳了。”尽管已经取得了非凡的成功，但佩 奇却几乎没有时间享受成功所带来的一切。他父亲说，“佩 〒有太多的问题要处理了，如各种法律纠纷和商务运作，我 ，他根本没有时间去对周围发生的一切做出反应。佩奇创 言了 Google并使它发展到今天这种规模，他必须继续做下去，因此不可能从公司消失或退休。我想佩奇要将他的部分职责平稳过渡给其他人至少还要几年的时间。”
当然，即便是佩奇也不可能长期保持高度紧张的工作状 态，他偶尔也会到户外休闲一番。有空时，佩奇喜欢和他女 明友及好友一起，在斯坦福大学校园里溜冰、游泳。他们并 没有探讨什么业界大事，而仅仅在享受运动所带来的乐趣。
珍妮弗决定去斯坦福大学追踪采访佩奇，这位连自己的 游泳池都没有的亿万富翁已经深深地吸引了她。但是遗憾 的是，等珍妮弗赶到斯坦福大学的时候，佩奇已经回到公司 忙他的业务去了。
但是这并没有影响珍妮弗的心情。晚上回到住所,打开计算机，珍妮弗打下一行标题：《平凡人的生活——Google的 创始人佩奇》。

超人的商业头脑、勤奋的工作精神、简单的生活态度，这 些亿万富豪们的生活态度对我们普通人也有很大的启示。
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谁是Google的技术灵魂？当然是布林和佩奇。但谈到 管理灵魂，则应当是49岁的艾立克•史密特。他可是Google 名正言顺的大家长。
史密特在IT界绝对是举足轻重的大人物。1%3年，史 密特加盟Sim微系统公司，先后担任首席技术官和CEO。在 他任期内，史密特领导开发Sun独立编程技术平台，将Java 从公司一名研发人员的失意作品,变成Sun有史以来最强大 的市场武器！他积极推行网络软件战略，为Sim在90年代初 期的高速发展打下基础。1997年，史密特受雇于Novell公 司，任公司主席兼CE0，主管公司战略规划、管理和技术研 发。史密特很快将Novell重新打造成一个赚钱的公司。甚 至不少媒体都认为是他“给予了 Novell第二次生命”。但是 Novell的成功很大程度上还是借助于因特网泡沫的光。随着 泡沫破灭，Novell重新陷入巨额亏损的境地。就在他离开的 那个季度,Novell亏损1.42亿美元。史密特向投资者承诺，唑会在2001年年底，转亏为盈。

但是，命运注定了要史密特放弃这个承诺而选择另外的 方式在业界流芳百世。因为就在这个时候，他碰见了 Google。 Google看中了史密特在管理方面的出色才华,不断地向 无密特递出橄榄枝。经过周密的安排，史密特第一次见到G00gle的两位创始人。史密特非常清晰地记得见面时的情 景：“他们在各个方面的看法都与我不相同。这让人搞不清 他们的看法究竟是令人耳目一新的远见，还是单纯的天真念 头广布林和佩奇都有着惊人的才华，但在史密特看来，布林 ■力图改变世界”的傲慢言论和佩奇对竞争对手不屑一顾的 3视都有可能造成策略上的盲点，使“ Google战舰”暴露在包 污某些尚未进入”Google雷达屏幕”的新生力量的火力之下。 这次的见面可谓是一次强强竞赛。史密特面对的是两 、在专业方面无可匹敌的天才。他知道，只要他暴露出一些 不如他们的地方，布林和佩奇一定会拂袖而去。不过史密特 •1快用自己的魅力征服了布林和佩奇，使他们心服口服地把 管理公司的重任交给了史密特。
史密特一计见血地指出，Google目前最大的挑战不是技 术，而是如何管理企业的成长。史密特说：“服务器过载，资 3不足，客户要求更加苛刻，Google的问题归根到底是个管理的问题。”布林和佩奇表示赞同,不过在史密特提出要改革 一下Google的时候，布林和佩奇居然像两个孩子一样哀求起史密特来了。他们不停地劝慰史密特不要对公司进行太大 幅度的改革：“别把公司弄糟了，史密特。公司的起点非常非 常好,千万别进行太大的改革。“
看着两个瞬间变“幼稚”的传奇人物，史密特完全理解他 们的担心，他们并不想这家创造力十足的公司变得僵化死 板。无独有偶，在史密特第一次参加董事会的时候，董事会 的成员也提出了同样的要求。风险投资家们希望这家公司 在茁壮成长的同时不要染上讨厌的官僚习气。因为那样一 来，Google的意义就要大打折扣了。
史密特听从了他们的意见,并没有大肆改变原有的机 制，而且聪明地使自己迅速融入这种文化，并力.图使它创造 出更大的价值。
例如，史密特刚踏入公司时,发现Google几乎没什么管 理构架。每周三公司会举行一个两小时的员工会议。这个会议很吸引人，因为大家会从一个有趣的话题漫游到另一个 有趣的话题。而且最重要的是，重要决定依然会在会议上被 定下来。经过史密特改革，公司的新制度吸取了原有的优 点，并将其进一步发扬光大。如果在会议上遇到技术方面的亮议，最后如果得到两位创始人的一致肯定，那么就可以通 T:但如果是管理上的事，即那些不是布林和佩奇重点考虑 的事，史密特会努力让两名副总裁达成一致。而且更重要的 一点是，这些决定都是当着员工的面做出的。史密特说：“我 并不喜欢背着员工做决定。我们试图在尽可能多的员工面 前，由尽可能少的人做决定。”
总而言之，“我们不希望把大公司的那套构架搬到小公司身上。我们希望根据实际需要，形成小公司的管理结构。” 史密特如是说。
这样的事例不胜枚举，史密特在Google的管理上的确作 出了重要的贡献。他、布林和佩奇就如同三驾乌车，以令人 羡慕的和谐推动着公司快速而稳步地向前飞奔：史密特掌管 公司财务和经营战略；佩奇主攻研发；而30岁的布林主要负 责制定公司政策，是Google道德标准的掌舵人，因此也有机 会向众人灌输自己的世界观。布林的职责使得他要面对许 多关于因特网的矛盾和争论。
大多数情况下史密特和两位创始人一起行动，做出决策。通常情况下是史密特主持管理层会议，而两位创始人主 持员工会议。当遇到重大问题需要解决的时候，Google三人 组就会根据少数服从多数的基本规则做出决定。公司管理层刻意保持企业文化中率直、自由的工程师文化。他们认为 这是他们抗衡Yahoo和微软这样大规模公司的有力武器。
在接受《计算机世界》杂志采访时史密特说，Google从其 他同行那里吸取了两个教训：第一个就是不要过早上市,第 二个就是要集中精力于搜索业务。“一些网络搜索公司总是 试图在同一时间做很多事情,他们几乎把自己的本行都忘记 了。不过，正是由于他们的‘不务正业’，Google才会有今天 的成绩。“史密特不无得意地说道。
Google起初只是一家以技术为导向的公司,但是不可否 认,正是史密特帮助它从一个比较单纯的消费者搜索引擎转 变为一个为企业提供各种搜索服务的供货商和因特网上最 大的广告平台之一。也就是说，是史密特挖掘出Google的商 业潜能,使其财源滚滚。如果现在有人说，Google是上帝，那 么史密特就是打造上帝的人。史密特成就Google,当然也 就真正地成就了他自己。
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历史上但凡成就大事业的人，无不有着必胜的信念和决 心。佩奇和布林也是如此。
在经历了一连串波折以后，Google公司终于在佩奇和布 林一个朋友家的车库内成立了。万事开头难，创业伊始，一 无资金，二无人手，仅有投资商们的区区15万美金。而且， 这点钱中的绝大部分还要用在硬件购买和软件开发上。
佩奇看着车库中的惨淡景象，和布林商量：“不管怎么 样，我们也不能一直把公司放在车库里啊。客户一看见我们 这个样子，一定会被吓跑的。谁会把业务交给一家车库中的 公司呢?”
布林沉思了一下，表示赞同：“你说得很对，不过现在办 公室租金十分昂贵，而且需要年付，我们目前的资金状况根 本就支付不起。我们可没必要把仅有的一点钱用在租房子上。”
经过反复商议,两人最后决定租下郊区的一栋老房子，
尽管破旧了一点,但是作为一家刚成立的小公司的办公地 还算差强人意。
在给房东介绍完公司的情况以后，好心的房东对两个创 业中的年轻人十分佩服。当了解到他们目前资金吃紧的情 况时，房东建议说：“现在房租是一个月1700美元，你们可以 每个月只付给我1500美元，剩下的部分可以用公司的股份代替。
其实，房东对当时还在摸索之中的Google公司并不看 :二.他之所以这么说，完全是想在帮这两个年轻人的时候同 样也给他们留足面子。
可是令房东大跌眼镜的是，佩奇和布林一 口回绝了房东 约好意：“谢谢您，不过我们并不打算出让公司的股权。”
最终，两人以1700美元一个月的价格租下了这套房子。 冥实，在这种情况下如果说他们真的心中没有一丝优虑的 活,那也未免有些夸张。可重要的是门坚信自己将来一定 能够成就大事业，对自己的技术，对未来的发展，他们虽然没 耳十足的把握，但是却有着坚强的信心。
事实证明了佩奇和布林的决定是正确的.，到2003年的时 角，Google的营业额是19. 619亿美元，纯利为1. 56亿美元。 3为企业规模大到根据政府规定不得不上市的地步,公司决定首次售股上市，IPO计划募集27亿美元。
和当时租房的情况一样，若非联邦政府规定，Google根 本不想上市，因为股权要被大大小小的股东分割，纯利润就 无法被企业内部所有员工，包括创始人独享。而且Google也 大可不必用发行股票的方式筹集资金。首先，在企业界，企 业家们通常把公开发行股票当作一种营销策略：告诉全世 界，你的股票就要流入公开市场，顾客和投资人当然会注意 到这件事情。可是，Google不需要这么做，因为一段时间以 来，人们早就把Google挂在嘴边,Google早就闻名遐迩了。 其次，Google现有的资金完全可以经受得起任何一种风浪的 冲击，所以它并不需要招募资金。
既不为名，又不为钱，Google何必一头栽入喜怒无常的 公开市场，任由股价随波浮沉呢？股票上市公司不管多么受 顾客和投资人的宠爱，一旦发生出乎意料的事情，股价很可 能应声而倒。所以对于很多企业来说，如果不想为这些事情 烦心，就无须把股票推向市场。
但是，佩奇和布林并没有太多的选择。一方面，手上握 有Google股票的创业投资公司和早期的金主，想要找个“出 口”，功成身退。他们希望趁股票发行之便，将持股转让给别 人接手，将利润变现；另一方面，佩奇和布林勇于接受挑战的精神又一次被形势鼓动了起来。“要做，我们就要做得漂亮， 并且不一样!”佩奇这么说。
于是,Google勇敢地踢开华尔街的银行家们，用荷兰式 拍卖法标售新股，向尽可能多的人公开它的IPO程序。后来 ？：事实证明,Google又一次用他们的睿智和信念赢得了这场 战争:Google的公开招股是有史以来规模最大的科技业IPO。 从初始创时，Google宁愿多交房租也不愿出让股权， 到后来Google从大局考虑开始公开招股，事情虽然来了一个 度的大转弯，但是本质却从未改变。在发展道路上的转变过程中，无一不体现了 Google对于未来必胜的信念和对于自身命运睿智的把握；而且，更为重要的是，他们转变的结果 总是胜利！
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