Google的员工，现在有个头痛问题，大部分人但愿也能碰上：他们刚刚发现自己十分富有，不知如何处理突然到手的那笔大钱。也许他 们的银行户头还不到6位数或7位数，但是从秘书到高层主管，都发现 自己握有一笔尚未实现的小财富。 Google从倜傥不群的新创企业，摇身而为华尔街的名流，正式让它的管理阶层、员工，以及他们的创业投资家变得富有起来。这些最新的硅谷乐透彩得主，手上的Gwgle持股或认股权价值不菲。进入髙科技公司服务，股票公开上市之后，身价一夕暴涨的美梦终于成真。 布林和佩奇自然不必说，高层主管和早进公司的员工，也都加入百万富翁俱乐部。不少员工一旦行使作为薪酬一部分的认股权，并且卖出 股票，将有百万美元以上的财富落袋。 Google的股票在纳斯达克（Nasdaq)股票市场交易首日，从发行 价格85美元跃涨18%，以100J4美元作收。Salary.com的资深副总裁、 专门研究企业薪酬的比尔•柯尔曼（BillColeman)根据Google同等规 模的科技公司模式、历史性股票奖酬计划，以及Google向证管会申报的资料，估计1 000多名员工立即摇身而为纸上百万富翁。 由于投资人看好Google的远景，股票上市后，价格持续上扬，到10月初，站上130美元。柯尔曼估计，3月底时1 900位员工中，约60% 持有的认股权，价值至少各有100万美元。年资较久的400到500位员工，认股权价值则达500万美元以上。15 克拉克顾问公司（Clark Consulting)的执行副总裁乔•李奇Qoe Rich)也”I兑，Google的员工将拥有总共价值约50亿美元的股票，扣除最高5名高层主管，合每个人平均220万美元。虽然资深员工占比较大 的部分，但股票上市势必制造出“数百位”百万富翁。 根据Google于2004年7月底向证管会申报的资料,总共授与2 070 万股认股权给2 292名员工中的几乎每一位。有些认股权的每股行使价 格低于49美分。绝大部分股票，也就是1 780万股，迄6月30日止尚未授予。 另据一项资料，2001年9月到2004年6月间，Google卖给现职和离职员工2 320万股股票，加权平均价格是每股2.86美元。许多高层管 理人员和重要员工的认股权已经完全受领。换句话说，他们任何时候大 可卖掉股票，离开Google。卖掉股票会发一笔小财。有这种念头的人当不在少数。 虽然一些员工的行使价格低于每股1美元，有些却接近85美元的发行价格。股价要是跌到行使价格以下，认股权就变得一文不值。柯尔 曼说：“如果你以25美分拿到股票，现在股价超过100美元，那可赚了 不少。” 17他又表示，就算股价掉到50美元，拥有股票的员工还是非常 富有。但是，以每股80美元，认购股票的新进员工，获利自然大打折扣，甚至不值得去认购。 大部分持股员工并没有在公开发行股票时卖出股票。其中一些人， 经过15天到180天的闭锁期，可以开始在公开市场抛出持股或者行使 认股权。这让人想起1990年代末.com公司创造的财富，以及微软公司 传奇性的百万富翁员工故事。 Google负责全球销售业务的资深副总裁欧米德•柯德斯坦尼，应该晓得待在股票炙手可热的年轻科技公司是什么滋味。进入Google之前，他是网络浏览器幵路先锋网景通讯公司的高层主管。柯德斯坦尼在Google公开发行股票时，卖出5%的持股，进账2044 4710美元，并且继续持有价值3 8844 9490美元的股票。另外，工程副总裁罗辛和法律总顾问大卫•德拉蒙（David C.Dmmmond)也各卖出5%的持股。 一些员工可能重回学校念书、开创新公司，或者加入高科技业提早退休族的行列。但是现在的100万美元，比不上以前的100万美元，尤 其是在硅谷房价飞涨的此刻。柯尔曼接受路透社(Reuters)记者访问时说：“如果你住在加州山景市，有人给你100万美元，也许能够还清抵 押贷款，却不能就这样引退山林。” 比较有可能远走高飞的，是认股权价值高达500万美元以上的员工。Oragle —点办法也没有。各种福利、免费午餐、托儿所、保健中 心已经相当贴心，但如果没有灌输员工一种持续的使命感，管理策略专 家和作家文斯•波宣特(VincePoscente)说：“期待好员工留下来，谈 何容易。” 员工的离去可能如滚雪球般愈滚愈大。波宣特说：“要是怀有创业雄心的员工找到出色的构想，也不再满意于待在原来的公司，他会找谁？当然是朝夕相处的同事。” 不过，阿特拉斯创业投资公司（Atlas Ventures)的资深合伙人简-法兰斯华•霍梅拉（Jean-Francois Formela)说，Google的许多百万富翁也许会辞职，出去创设新公司，但如果公司继续满足他们的事业生涯目标，也可能有不少人会留下来19。 他向CBS.MarketWatch表示：“这和中乐透彩不同。数目或许相近，但是对这种公司的员工来说，生活风格和重心的变化却不一样。他们工作很拼、十分专心和投入。”他承认“有些人可能会慢下脚步，而且可以预期一些人会……决定转行酿造葡萄酒、驾船出游、环游世界，也有人会投入公益活动，，。 [...]

为了孕育创意文化，Google园区有如一座主题乐园，头戴螺旋桨 帽的员工漫步其间。单价高达4 000美元的电动滑板车赛得飞(Segway) “车队”，放在园区四处，供员工随时骑乘，来往各栋大楼之间。工程 师在办公室操纵遥控小飞艇，或者到楼下停车场打直排轮曲棍球，松懈身心。   Google这块金字招牌，成了硅谷的传说，员工亲和文化，更是远 近有名。自成立以来，它一直保有反资本主义的.com公司文化，管理上也以不拘小节和讲求民主著称。尤其是在企业收受回扣歪风横行的此刻，他们却给员工最优渥的福利。 弹跳球和桌球台散布办公室各个角落。冰淇淋无限量供应。需要按摩的每一个人，都能得到按摩治疗师的服务。每台电脑配备两具平面显示器。洗手间安装800美元的数码马桶，可用遥控器调节座垫温度和水压。 曾在1960年代的朋克摇滚乐团“死之华”干活的大厨查理•耶尔 兹（Charlie Ayers)，移驾Google后，有时端出菲力牛排、鹿肉、鸸胸等大餐，不过，大部分午晚餐则供应他的招牌菜。他甚至鼓励员工把菜带回家’或者带家人来共享。 Google的元老级员工席尔佛斯坦接受CNET News.com访问时表示，纵使公司规模变大’以前他认识每一个人，现在则不然，有一件事 情却始终不变：‘‘我们仍然相信’充满乐趣的工作环境十分重要。” Google的创办人强调，不能为了取悦投资人而改变员工福利政策。因此，公司自聘厨师、洗衣机等福利都会留下来。他们声明：“我们的 福利只会与日俱增，不会减少。我们相信，企业很容易因小失大。这些 福利可以节省员工许多时间，以及改善他们的健康与生产力。” 对科技公司提供形象顾问服务的斯蒂芬森集团（Stephenson Group) CEO安•斯蒂芬森(Ann Stephenson)表示，Google的优势之一，在于 公司和员工之间水乳交融。这项资产，华尔街许多顶尖公司艳羡不已， 因为它们得投资千百万美元，耕耘内部的忠诚。 不过，对Google人来说，最大的福利，应该算是手上的认股权。 注:本文由深圳谷歌推广编辑，是一家google代理商，专提供谷歌推广，官方网址:http://www.google-guge.com  

布林是Google最年轻的高层主管和董事，年仅30岁’比另一位共 同创办人佩奇稍小。科技背景出身的这两个人晓得，需要借重经验丰富的领导人，才能把Google带进下一圈的跑道。 他们看上Novell公司（Novell Inc.)的前CEO史密特，目的是找 个“成熟大人监督”，将一些经验带进Google的高层管理团队。 史密特拥有电脑科学博士学位，先接下布林的董事长一职，再接下佩奇的CEO职务。布林和佩奇分别改任技术部总裁与产品部总裁。即使如此，布林和佩奇继续“问政”，形成“三头马车”。 表面上，布林、佩奇和史密特组成‘‘三人执政团”。事实上却绝非如此。《商业周刊》说，这是一家由创办人主导的公司，公司里面每一 项重大的决策，布林和佩奇都握有否决权。 CEO史密特等经验丰富的高层主管，以及柯伯高拜的约翰•杜尔 (JohnDoerr)和美洲杉资本的迈可•莫里茨等董事，都像众星拱月般, 在两位年轻人身边扮演辅佐角色。 根据三人执政团”的结构，没有一位高层主管明显握有控制权。 现年49岁的史密特，形容自己比较像是首席运营官（chief operating officer),而不是首席执行官。决策是由三个人讨论后定案。创办人擘画 Google所走的路，并在策略和技术行动上行使否决权。 史密特表示，这种“合议制”管理结构，有时虽乱，运作起来效果很好。这样的方式，结合了佩奇和布林的科技特长，以及他本身的营运 经验。他告诉《商业周刊》：“我们试着合为一体运作，因为携手合作， 可以做出更好的决策。如果只有你一个人必须做非常困难的决策，那可是十分孤单。” 他将Google和雅虎、网络拍卖巨人eBay相提并论：创办人塑造策略构想，但不挂CEO的职衔。“我尽己所能，让它成为由创办人引领的公司。其他大部分高科技公司都是这么做的”。 一般认为史密特不是杰出的构想家，但是这个领域，佩奇和布林不 需要帮忙。他们要的是一个成熟的经理人，能够带领Google成为一家 赚钱的企业，就像雅虎的前董事长兼CEO提姆•库格(TimKoogle), 从年轻的创办人手中接下经营重担那样。 史密特上任后三年来，一直保持管理结构停留于原状，两位创办人 也毫不避讳地发挥影响力。佩奇和布林在“业主手册”中，坚持Google 将继续以两位创办人和CEO史密特组成的“三头政治”方式运作。 《商业周刊》说，这是十分不寻常的结构，有些管理专家认为可能 妨碍员工人数超过两千的这家公司采取果断的行动。两位创办人不以为 然，在“业主手册”中表示：“我们三个人的共同判断，以及增加投入 的心血，对Google大有助益。” 在嘻笑欢闹的环境中照顾小孩的收入从来没有那么好过。2002年， Google曾以每股30美分的行使价格,授与史密特认股权。2004年8月， Google办理股票公开上市时，史密特以衍美元，卖出持股的2.5%，进 账31 362 025美元，仍拥有价值1 223 118 975美元的股票。14 2003年，两位创办人的年薪各为15万美元，红利206 556美元。 史密特年薪为25万美元，红利301 556美元。另据《福布斯》（Forbes) 杂志2004年9月底发表的美国四百富豪名单，创办人各以40亿美元的 财富同列第43名（详见结语)，史密特排第165名，估计财富净值为15亿美元。 注:本文由深圳谷歌推广编辑，是一家google代理商，专提供谷歌推广，官方网址:http://www.google-guge.com  

多年来，布林和佩奇一直在“搜索”自由和纪律之间适当的组合。 ：2001年找来史密特担任董事长兼CE0，是这方面努力的一部分。2002 年，Google的员工数突破500人，高层主管开始认真思考，松散的组织结构如何能够因应快速成长的业务。 例如，Google的科技部门主管克瑞格•席尔佛斯坦，长久以来鼓 吹苦干实干的精神，但是等到别人真的动手’他又可能猛吹哨子喊停。 身为Google的科技主管，他必须在天马行空的寻找梦想，以及确实能 够改善人们取用信息的产品间，取得平衡。 今天，这方面的挑战远甚于以往，因为Google的成长步调远快于以往任何时候，2004年到8月中旬，Google —天平均增加3.6名员工,高于2002年的1.1名。 现在它的员工数往3 000人迈进，如何保持敏捷、创意、效率，是十分急迫的课题。佩奇和布林不曾有在如此紧要的阶段，管理一家公司 的经验，但是《商业周刊》说，他们并没有将营运活动的掌管大权交给比较有经验的老手。 《商业周刊》指出，Google的一些经营决策，暴露了管理阶层缺乏经验。2004年3月31日推出电子邮件服务Gmail的宣布时机拿捏不对，便是其中一例。 Google通常等到产品进入测试阶段之后才对外发表。Gmail却没办 法这么做。如此庞大的服务，需要从外界引进数千位顾客试用’必然无 法保密，只好向新闻媒体发布消息。Gmail是件非同小可的产品，必定 急剧改写网络式电子邮件市场的面貌，权威专家和新闻记者当然争相报导这件突破性的发展。 问题是，Gmail根本连商业化的边都还摸不到。过了将近八个月,本书付梓时，Gmail依然不到开放给大众使用的地步。这么长的时间内，雅虎和微软已经双双急扑而上，大幅调整它们的电子邮件服务内容，冲抵Google的不少优势。 就算Google终于对所有的人开放它那天下无敌的产品，主力卖点已经被亟于留住千百万电子邮件用户的竞争对手给化解掉一大半。《商 业周刊》引述Google—位投资人的话说：‘‘在做好产品上市准备之前，他们不应该透露储存容量1GB的消息。这是策略上的错误。 《商业周刊》质疑Google的管理团队是不是有那种智慧，能够经营一家股票公开上市公司，并且认为，Google将必须处理管理阶层经验不足的问题。《商业周刊》又说，一些投资人和分析师担心Google领 导阶层的能力，同时引述没有参与股票发行的一家投资银行的话说:“这些年轻小伙子爱挑衅，难缠得紧。难保市场不崩垮的一件事，是傲慢自 大，目中无人。” 其实，在Google高层主管眼里，自由放任的工程文化，不是负债， 而是资产。面对微软和雅虎巨大的规模优势，实力小得多的Google, 需要靠突破性的创新，推出“下一样大东西”取胜。 允许工程师自由奔放，发挥创意,能让更多的新服务源源不绝涌出， 电子邮件、Google新闻、社群网络，在在令竞争对手疲于接招，便是明证。史密特说：“我们真正在意的，是如何能够吸引和培养这种创意文化。创新来自发明，而这，你没办法订定时间表。 仔细观察，这家公司虽然处处破坏规则，骨子里仍是一家保守、重 视财务责任的传统公司。 Google的董事会和高层管理团队，反映了旧学派的背景。英特尔、 基因科技、创投公司柯伯高拜和美洲杉资本的高层主管，以及斯坦福大 学校长约翰•汉尼斯（John Hennessy)等9位董事，拥有约200年的科 技经验，更何况他们也是Sim、苹果电脑、亚马逊网络书店的董事。 Google的高层管理人员加起来有超过130年的管理经验，待过惠普、 Sun、苹果、Novell和网景通信等大公司。 注:本文由深圳谷歌推广编辑，是一家google代理商，专提供谷歌推广，官方网址:http://www.google-guge.com  

佩奇和布林迥异寻常的管理哲学，以及长久以来引以为傲、不同流俗的职场文化，来自斯坦福大学电脑科学计划实验室中的经验。自公司创立以来，工程师一直是在“控制之下的混乱”中工作。 在这里，中间管理阶层几乎呈现真空状态。佩奇在Google股票公开上市前，接受《花花公子》杂志访问时说，Google尽量把管理阶层 压缩到最稀薄的状态，以减少管理其他人的时间。 Google的经理人极少告诉工程师，应该着手处理什么项目，而是由他们自己决定。佩奇说：“我们有一套制度，工程师可以改变主意, 去做另一项项目。别人可能会说，‘要命，等等。我可不希望员工这么做。’是啊，你有两个选择：试着去控制人，或者试着建立一套吻合现状的制度。” 高层主管手上只有一张“百大”优先清单（《商业周刊》”i兑，这张清单到2004年5月，已经增加到超过240个项目），工程师看了之后， 可以选择自己感兴趣的项目去做，因而形成流动性的工作群体，维持数个星期或数个月之久。 不过，佩奇也说，公司里面的每个人，必须从电脑系统发出一周一 次的电子邮件，谈谈自己上个星期做了哪些事情。因此，也不能算是 然一团混乱。 在惠普公司（Hewlett-Packard Co.)营运备感艰困，宣布将大力投 入商业化研究发展之际，Google仍然一如往昔’鼓励所有的员工当研 究员’ 一个星期腾出部分时间，研究自己喜欢的项目，寻找下一个尖端 突破，不管他们的想法多么古怪异常、荒腔走板。 公司不只容忍这些怪胚和怪胎，还积极鼓励他们。Google新闻 (GoogleNews)成了像明尼苏达矿业制造公司（3M)的随手贴便条纸那么红，正是Google的工程师利用所谓的“20%时间”研发出来的。10 工程副总裁罗辛说：“我们鼓励创造，容忍混乱。”结果，这里成了工程师的天堂，却被《商业周刊》批评是“规划人员的地狱” . 注:本文由深圳谷歌推广编辑，是一家google代理商，专提供谷歌推广，官方网址:http://www.google-guge.com  

春天亮丽的阳光，照在五栋大楼构成的“Google园区” (Googleplex)。这是地球上最红的互联网搜索引擎之家。午餐时间，Google的数百位工程师，吃着曾在死之华乐团（Gratefol Dead)做过事的厨师亲手料理的免费餐食。他们在那里放松身 心？不，比较像是到加油站补充燃料。他们享受着眼前的食物， 不管公司创办人佩奇着溜冰鞋一溜烟滑过。夜幕低垂之际，三到六个人挤在一间办公室的那批高智商者，或者聚在一起静静 地开会，或者两眼一眨也不眨全神贯注，啪啦啪啦地敲打键 盘。不管穿球鞋，还是穿溜冰鞋，Google这群人总是散发着智慧的光芒，以及让人察觉得到的急迫感。9 —《商业周刊》 Google园区占地50万平方英尺，员工自称“Google人”(Googlers)。它有独特的搜索技术，以及无数的博士级员工和世界上规模最大的出色 研究团队。他们埋首研究搜索算法，致力保持搜索引擎界的领先地位。这些人，是Google的竞争优势所在。 2004年6月邓日，Google的全职员工达2 292人，另有“为数不少”的临时雇员。大部分员工担负业务及行销工作，也有很多人专注于研究发展（见下面的图)。 这座科技人才重镇，招募的人才，可想而知，大多具备电脑科学背景。不少电脑科学家来自佩奇和布林的母校一斯坦福大学的电脑科学系。不过，它有一位员工曾经是火箭科学家，另一位当过脑部外科医师。 两位创办人差点拿到博士学位,刻意在公司内部四处安插博士级员工。2001年约200名员工中，20%以上拥有自然科学博士学位。2003 年初，获有博士学位的员工超过70位。近两年来，Google没有发表博士级员工的资料，但是依照过去的记录，现在可能已经超过100位。 《纽约时报》说，Google洋溢着以博士为中心的文化，布林和佩奇继微软之后，在髙科技业建立起一支不同凡俗的人力资源组合。Google典型的求才广告，要求具备电脑科学学士或硕士学历，但是“博 士优”三个字，其他公司的求才广告却很少看到。Google显然喜欢修 习年数最久，并有自行组织研究计划经验的大学人才。 对顶尖的电脑科学系学生来说，Google园区也具有一股难以抗拒的吸引力。例如，斯坦福大学的电脑科学教授拉吉夫•莫特华尼(Rajeev Motwapi)以外交辞令表示，Google在斯大校园招募电脑科学博士一向“比其他公司成功”。他认为这要归因于Google现有员工的“群聚效 应”。 华盛顿大学的电脑科学教授艾德.拉佐斯卡（Ed Lazowska)也向《纽约时报》表示，Google允许员工一个星期留一天的时间做自己的事情，对”有意求职的员工极具吸引力”。Google从华盛顿大学雇用的博士人数，和微软差不多，而微软的规模远大于Google。 员工数达56 000人的微软，另设一个700人的研究单位。Google 只有2000多位员工，不另设研究单位，博士级员工打散到各个单位。 因此，所有的员工实际上都被委以重责大任，希望他们“大胆踏进前人不曾踏进的领域”。 创办人布林说：‘‘我们所有的员工，都致力于打造完美的搜索引擎，而且不眠不休地往那个目标努力。”以员工总数来说，Google仅及微软的1/30左右，谈到研究发展，（}oogle却居于以三个打一个的优势。 《纽约时报》指出，对Google有利的另一件事，是新进的博士能 够马上投入所学领域，不管那是系统、架构，还是人工智能。这要归功于Google愿意设计一种组织结构，允许顶尖人才自行选择感兴趣的问题，并且乐于和其他的顶尖人才携手共事。 注:本文由深圳谷歌推广编辑，是一家google代理商，专提供谷歌推广，官方网址:http://www.google-guge.com