佩奇和布林迥异寻常的管理哲学，以及长久以来引以为傲、不同流俗的职场文化，来自斯坦福大学电脑科学计划实验室中的经验。自公司创立以来，工程师一直是在“控制之下的混乱”中工作。
在这里，中间管理阶层几乎呈现真空状态。佩奇在Google股票公开上市前，接受《花花公子》杂志访问时说，Google尽量把管理阶层 压缩到最稀薄的状态，以减少管理其他人的时间。
Google的经理人极少告诉工程师，应该着手处理什么项目，而是由他们自己决定。佩奇说：“我们有一套制度，工程师可以改变主意, 去做另一项项目。别人可能会说，‘要命，等等。我可不希望员工这么做。’是啊，你有两个选择：试着去控制人，或者试着建立一套吻合现状的制度。”
高层主管手上只有一张“百大”优先清单（《商业周刊》”i兑，这张清单到2004年5月，已经增加到超过240个项目），工程师看了之后， 可以选择自己感兴趣的项目去做，因而形成流动性的工作群体，维持数个星期或数个月之久。
不过，佩奇也说，公司里面的每个人，必须从电脑系统发出一周一 次的电子邮件，谈谈自己上个星期做了哪些事情。因此，也不能算是 然一团混乱。
在惠普公司（Hewlett-Packard Co.)营运备感艰困，宣布将大力投 入商业化研究发展之际，Google仍然一如往昔’鼓励所有的员工当研 究员’ 一个星期腾出部分时间，研究自己喜欢的项目，寻找下一个尖端 突破，不管他们的想法多么古怪异常、荒腔走板。
公司不只容忍这些怪胚和怪胎，还积极鼓励他们。Google新闻 (GoogleNews)成了像明尼苏达矿业制造公司（3M)的随手贴便条纸那么红，正是Google的工程师利用所谓的“20%时间”研发出来的。10
工程副总裁罗辛说：“我们鼓励创造，容忍混乱。”结果，这里成了工程师的天堂，却被《商业周刊》批评是“规划人员的地狱” .
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